小银行闯出大市场(1/3)
三晋大地，自古以来商贾巨富云集，金融人才辈出，清末的票号更是叱咤风云，“晋商海内最富”也由此闻名天下。而今，随着改革开放的深入特别是我国加入世贸组织的新形势，这里的金融竞争日趋激烈，呈现一派群雄逐鹿，千帆竞发的局面，就在SX省银行业争齐斗艳的百花园中，闪亮着一道紫色的风景，它就是开业尚不满三年的光大银行太原分行。这个分行三年迈出三大步，业绩一年翻一番，小小银行硬是闯出一片大市场。请看下面一组数字：截止今年7月末，他们的资产总额达到75.68亿元，各项存款突破70亿元，人均存款突破6100万元，本年度已实现账面利润7991万元，基本完成了总行下达的全年任务指标，他们以0.8%的网点和0.9%的人员实现了5.48%的市场占比，人均利润达到73万元，位居光大银行系统和TY市同业之首。
太原分行是如何走上稳健快速发展的成功之路的？
坚持“发展”主题环境差辟出新天地
1999年5月，当太原分行行长王宏斌奉命筹建太原分行时，面对的只是原投行数亿元的不良资产，他和几位志同道合的同事在原投行一间空荡荡的房间内，勾画着太原分行兴业的蓝图，从此开始了艰难的创业历程。
那时的太原，经济并不景气，但各类银行网点已星罗棋布，有600多个，而刚刚诞生的光大银行太原分行则被市民们认为是一家“私人银行”，知名度很低，面对如此境地，如何寻求发展，又如何在竞争中形成自身的核心竞争能力？这成了困扰太原分行创业者们的首要难题。
他们深深懂得，不发展有大困难，小发展有小困难，只有大发展才能解决困难。王宏斌也曾动情的告诉他的员工们，只有坚持“发展”主题，坚持金融创新和集约化经营管理，才能走出困境，实现快增长、高质量、高效益的发展目标。正是基于这样的认识，分行一班人发奋学习市场营销知识，积极寻求金融创新，打造服务品牌，努力提升规范化管理水平。在开业初期，他们常常挑灯夜谈，研究市场，分析同业。为提高管理的规范化程度和客户服务水平，行长王宏斌几乎放弃了所有的节假日，他带领人马去青岛、下广州，到先进企业和兄弟行学习经验，付出了超人的艰辛。副行长樊三星抱着“对上当好助手，对下当好帮手”的决心，充分发挥曾在省经济管理部门工作的优势，积极协调各方面关系，为分行优质客户群体的建立呕心沥血。他多次亲自上门做营销宣传，用他自己的话说，就是：“丢下面子，放下架子，拉回票子。”
在他们三年的奋斗历程中，分行一班人围绕“发展”主题，形成了具有自身特色的经营理念。比如，他们提出，要牢固树立三个观念，即最大限度的满足和超越客户需求、金融创新、市场营销；充分发挥两个优势，即规范化管理优势和金融电子化优势；积极抓好“三项建设”，即领导班子建设、员工队伍建设和企业文化建设；同时，努力营造良好的外部社会环境，包括经济环境和人文环境，将社会优势转化为经济优势等等。正是在这样的经营理念的引导下，才有了全行员工艰苦创业、无私奉献的精神，对工作、对事业不懈求索的干劲；才有了他们硕果累累的骄人业绩和超常的发展速度。他们连续两年被光大银行总行评为“先进单位”，并被中央金融工委评为2001年度“全国金融系统精神文明建设先进单位”。正如光大银行王川行长所说：“太原分行的领导班子是坚强有力的，并且富有开拓精神，同时，员工队伍具有很高的敬业精神和开拓进取精神，呈现出一种奔放热情和积极向上的工作状态。”
改革经营机制机构小显示大威力
光大集团的一位主要领导曾在一次座谈会上说：“像太原分行资产规模只有40到50亿元，利润却达到5000多万元，其经验很值得肯定和总结。”
太原分行成立之初，创业者们就深深感到，只有一个网点、30名员工的小银行，若与其他大银行拼机构、拼人员肯定不行，只有改革经营机制，走集约化经营的道路，才能把自己建设成具有鲜明特色和较高发展潜质的现代商业银行。
太原分行机构设置的突出特点是“前大后小”。“前大”是指从事经营的部门多，人员力量强，“后小”是管理部门尽可能小，人员配备少而精。该分行直接面对客户的有6个部门和3个中心，人员占全行总人数的80%，而“后台”只有3个部门，人员只占全行总人数的15%，充分体现了太原分行高度集约化的经营模式。
去年年底，太原分行网点相继开业，如何运营和管理，又成为摆在分行领导面前的一个新课题。行长王宏斌提出，“各个网点实行集约化的经营管理模式，并重点抓好特色业务，以网点的特色优势打造银行品牌，实现‘小银行赢得大市场’的目标”，于是，他们将同城网点所需的客户服务、风险控制、行政后勤等“后台”支持功能均集中在本部，各个网点集中精力在特色业务上下工夫，不久，同城网点的经营特色便凸显出来，住房
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