第三十三章 制造业的历史欠账(1/2)
对于股份的事，周斌耿耿于怀，来的时候就说好的事，一直没有兑现。虽然业绩奖金都兑现了，周斌的收入也很高，周斌依然感觉到风险。
“老板，土归土，精着呢。”周斌最后总结，也算是对老波的提醒。
老熊不在，老波有点失望。如果老熊在，两个人还可以再分析分析：周斌为什么这么狂？敢于直接攻击老板？老板会不会炒掉周斌？炒掉周斌以后，会不会客户流失，于是老板只能投鼠忌器？
这些问题，老波只能一个人在脑子里打转转了。
这时，冷冷的老项开始谈他这边的经历，他访谈的对象是制造总监牛东为。
虽然牛总姓牛，但是他在态度上一点都不牛，反而有着生产特有的本份。当然，从老项多年的制造专家看来，牛东为他们还欠缺一些制造系统应有的严谨。
这家企业的生产制造系统很复杂，处于多种产品、多种设备同时生产的复杂局面，生产计划、协调的工作很繁重。
“多品种、小批量、多种设备的生产制造，从来都是难题。”老项说，“即使是采用柔性生产方式，依然挑战重重。”
“并且创业早期的手工线、半自动线、全自动线都有，”老项说，“这个规模该淘汰早期的手工线了，尽量统一生产设备，便于管理，提高生产效率。
“更严重的是生产计划、制程、品质检验，都不严谨，问题很多。”老项说，“订单太多、太急，生产计划经常变更，品质检验与生产的矛盾很大。”
“我追问了一下采购的情况，”老项说，“果然不出所料，原材料的合格率不高，为了省成本，结果后期制造的成品率也会降低。”
“然后品质检验就和制造打架，板子打在制造身上，制造觉得冤。”老项说，“没人敢找采购的毛病，采购有老板护着。”
“还有工人的管理，本地工人、外地工人，需求都不一样。”老项说，“本地工人需要照顾家，外地工人需要工资高，两者之间的差异导致管理方式不同，也会影响内部公平性。”
“工人的流失率很高，收入、工作环境、管理风格都是原因。”老项说，“这都不像制造企业，仅仅只是流水线而已。”
“制造企业和流水线有什么不同？”听到这里，老波好奇地问。
“制造企业是对制造要素的有效管理和优化，”老项冷冷地回答：“流水线，仅仅是依附于销售订单的产品加工线及其保障而已。”
“吴总也请了世界五百强的制造专家过来协助管理，结果管不了。”老项说，“生产设备系统太复杂，老的生产人员思想太守旧，行为习惯太固执，最后不了了之。”
“计件制和品质检验的矛盾是突出点，”老项说，“但是这个问题的根子还在老板身上，还是没有认识到制造企业的本质，只是销售的附庸，这家企业也只是一家以销售利益为导向的商业机构。”
老波若有所思地点点头。
“想想企业目前的外部环境，越来越低的利润率，再想想陈旧的设备、老旧的人员观念和行为习惯，”老项说，“在制造上的历史欠债太多了。”
“光这些投入，就抵得上老板的几部奔驰车和宝马车了。”老项说。
李瞻海沉重地点点头，说：“看来历史的欠账很多，要实现制造企业的战略变革，不仅仅是制造设备的升级，也包括制造观念和行为习惯的战略变革。”
“他们的质量管理体系怎么样？”李瞻海关切地问。
“该拿的质量体系证书都拿到了，”老项说：“5S、ISO质量体系、品管方法的培训也经常搞，可是还是建立在维护流水线的正常运转而已，没有深入到制造的本质。”
“质量方针、质量意识没有落在心里，只有质量标准落在身上，后遗症遍地都是，光靠5S、质量管理方法解决不了问题。”李瞻海说，“这是很多订单型制造企业的通病。”
“李瞻海，要想实现制造的真正战略变革，进而实现产业的战略变革，这个质量意识必须要从根上扭转过来，”老项说，“否则就是浮在销售业绩上的一层皮，擦一会好一会，不会有根本改变。”
“是呀！”李瞻海回答说：“现在企业的利润率这么低，这也是这次制造企业战略变革的难关呀！”
“什么意思？”老波问。
“就是企业把应该投入到生产系统的钱省下来了，算成了利润，或者是花掉了。”老项说，“表面是企业多赚了很多利润，实际是把明天的钱拿到了今天，提前用了。”
“你是说他们透支了制造的未来？”老波反问。
老项点点头。
“难怪很多制造业企业起不来，原来他们根本不是从事的制造业，只是把制造当成销售的附庸而已。”老波又是若有所悟地说。
“老波，你说的很对。他们
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