汽模卓越运营管理项目总结大会发言稿(1/2)
这几个月来，我一直在跟进这个项目，几位老师进驻后其实就是在帮我们把曾经都会的但又丢失的东西重新找回来，比如流程，比如工作指引、比如5S，比如计划、比如供应链等等，实际上我们许多干部在这里呆了10多年以上，在汽模专业上和管理上不比我们几位老师差，俗话说得好：在一个行业里干了1万小时你就是专家级，也就是说你在一个行业里只要干了4年以上你就是专家，这么说我们在汽模技术和管理上都应该是专家，也应该比老师厉害很多才行，但实际上如何？流程、工作指引我们有，5S、模具计划我们也一直在做，在今年三月份老师进驻之前我们的情况如何？老师三月份进来后，我们又变得如何？有的人甚至看不起我们的老师，但老师进驻后他们确实也没做什么，他们只是把我们曾经的流程、曾经的工作指引又重新给我们捡起来并梳理，他们把我们的5S又重新给大家做了要求，他们把我们的计划、我们的供应链又重新梳理并每天要求大家、跟催大家而已，结果大家可以看到，我们的5S比以前好了许多，我们的计划我们的交期比以前好了许多，有的可能还会反驳，没有老师我们的5S也会做得好，只是上面不肯批款不肯花钱而已，我们就不要找借口，现在负责5S项目的老师已经离开我们有两个多月啦，那么我们是否在有老师的基础上把5S做得更好呢？距离我们的目标“一流工厂、一流现场、一流团队、一流技术”究竟还差多远呢？大家可以现在去车间看看，不要说我们现在的5S就非常好了，没有改善空间了，要知道，改善无止境，实际上我们现场的5S还是非常不尽人意的，比如：人离开了是否关电关气关风扇？我们车间现场物件是否做好了标识？我们车间多余的物件是否充分利用起来？如果我们5S搞好了，怎么还会安全事故频出呢？
其实，我们作为主管，主要的职责之一就是赋能，大家可以抿心自问，我们干部对我们下属赋能多少？许多干部经常说我们的人老是离职，所以造成品质不良，有没有想过，你的员工为何老离职？不要说现在的青年不肯吃苦，既然人家来到这里就是打算来吃苦的，为何又走了呢，我们有没有想过，离职的原因实际上不外乎那么几条，一是直属上司的问题，你没有赋能给他，你没有关心他，他觉得跟着你干没有什么出息，没有上进，自然会离开，你如果关心他，赋能他，让他一直进步，他进步啦，是不是他就能得到升职，公司会不会给他工资也涨上去了？他觉得跟着你干就会有奔头，即使你经常鸟他，他也会觉得你鸟他也是让他好，让他进步，他会跟着你好好干的。
你们是否赋能给下属，举一个简单的例子吧，我们的模具为何等到客户来时才被客户发现有许多点没有按照客户的要求去做，那么我们前面的各位主管都做了什么？设计时是否设计师完全理解客户的结构以及注意事项？我们的工模师傅装配试模时是否理解客户的结构以及注意事项？我们的主管是否都有给下属赋能、是否都有培训客户要求或者检查考核这些相关人员？如果让我们相关人员对客户模具的要求比客户还精通，如果做到了这点，客户来验模还会找到那么多问题点吗？客户一来，没有发现问题，不就马上出模，且客户也高兴啊，不需要逗留在我们这，我们也省成本啊，并且我们可以把更多的精力和时间可以放在下一个模具身上去啊，就像吃席翻桌一样。是不是利润就大把大把出来啦。利润大把大把上去啦，年终奖不就跟着上去啦。
我们是否赋能？上次人资中心许总培训我们的《重构管理思维》里面，我们可以根据“下属培育技能评估表中的12项”进行自检，看我们是否在赋能给与下属？
我们的主管主要的职责之二就是稽核，你要经常检查你的下属是否按照公司的规章制度、按照我们自己做的流程去做，是否按照我们的工作指引去做，是否按照客户的要求去做，这些都要随时稽核，员工只做你检查的事。你有没有去检查你的部下他们当天做的事情是否都按质按量完成了，都圆满达到了要求，你有没有去协助你的部下完成一些他搞不定的工作......等等，你都不重视，你想让员工重视那是不大可能的。他也就只有去混混。
今年的授予诺贝尔经济学奖是美国大学的三位经济学教授，表彰他们在关于制度如何形成并影响经济繁荣研究领域的突出贡献。可见好的制度能创造价值，其实也就是有序能提升效率，创造价值。
大家发现没有，老师们进来后就是把我们的各领域的无序变成有序，只有这样，我们才能创造出价值。
我发现我们许多主管，在车间里身边员工出现违规操作或者违反劳动纪律等也不敢上前去指责或制止，更不敢去处罚。而是睁一只眼闭一只眼，这就是我们看得见的管理都不去理，有制度不遵守，也不去稽核，本来是有序的就因为我们的无视而变成无序的，这样就造成我们很大的浪费。这种现象在我们汽模还是相当严重。
作为主管，你要有敢处罚以及开除那些不合格的经常出错且不思进取与我们公司核心价值观背道而驰的下属，这
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